Modern management is gebaseerd op een vrij breed scala van leerstellingen en benaderingen van management. Al meer dan honderd jaar creëren ondernemers veel theorieën die voortdurend in de praktijk worden getest. En deze rijkdom aan alternatieven brengt managers vaak in verwarring: ze weten niet welke managementbenadering ze in verschillende situaties moeten gebruiken.
Basis controlesystemen
Moderne theoretici en beoefenaars onderscheiden drie hoofdbeheersystemen: een procesbenadering, een systematische en situationele. Alle anderen bij nader onderzoek blijken derivaten van een van deze methoden te zijn.
Wat is het verschil Benaderingen van het managementproces zijn gebaseerd op een andere houding ten opzichte van de organisatie zelf, het tijdstip en het moment van toepassing van de controleactie en de druk vanuit de omgeving. Het processysteem beschouwt management dus als een eindeloze keten van onderling gerelateerde managementfuncties. De systeemversie richt zich op het feit dat de organisatie uit meerdere eenheden bestaat, op een of andere manier met elkaar in wisselwerking. En de situationele benadering van management concentreert zich op tijdelijke besluitvorming op basis van gebeurtenissen die plaatsvinden op de markt.
Management is een proces
Een procesbenadering van management werd voorgesteld door vertegenwoordigers van de bestuursschool voor managementtheorie. Hij beschouwt de functies van een manager als een enkel onderling verbonden systeem. Het bereiken van de doelstellingen van het bedrijf, volgens deze leer, is een consistente oplossing voor kleine problemen. Op zichzelf speelt elke dergelijke beslissing geen rol in de activiteiten van het bedrijf, maar is een schakel in de keten een integraal onderdeel van het behalen van succes.
De procesbenadering van management wordt gewaarborgd door de implementatie van vier kritieke functies: planning, organisatie, motivatie en controle. Elk van hen vertegenwoordigt ook een systeem. Daarom wordt het succes van de organisatie beschouwd als de som van alle managementbeslissingen op alle niveaus van de hiërarchische ladder van de onderneming.
Om de activiteiten van alle elementen van het bedrijf te combineren, zijn bovendien de zogenaamde verbindingsprocessen nodig. Of communicatie.
Management functies
De eerste functie is planning. In dit stadium houdt het management zich bezig met het stellen van doelen en doelstellingen en bepaalt het de richting van de bedrijfsonderdelen van het bedrijf. We kunnen zeggen dat planning je in staat stelt om een enkel systeem van acties van de elementen van de organisatie te ontwikkelen om de doelen te bereiken.
Planning is een doorlopende activiteit van de leider. Het feit is dat zowel de externe omgeving als de interne variabelen voortdurend aanpassingen maken aan de gekozen strategie. Daarom moet de manager voortdurend controleren of de huidige activiteiten voldoen aan de gestelde doelen.
De functie van de organisatie omvat de ontwikkeling van de organisatiestructuur van de onderneming, de ontwikkeling van een algoritme voor de interactie en overdracht van informatie tussen verschillende afdelingen. Een ander doel van de organisatie is het creëren van een hiërarchie van ondergeschiktheid. Het hoofd selecteert niet alleen personeel om specifiek werk uit te voeren, maar delegeert ook een deel van de verantwoordelijkheid en autoriteit aan hem.
Maar voor het succes van een delegatie van autoriteit is niet genoeg. Het is noodzakelijk om een benadering voor elke werknemer te vinden om de arbeidsproductiviteit te verhogen.Als vroeger werd aangenomen dat het voldoende was voor alle werknemers om een materiële beloning te beloven, beweren onderzoekers nu dat er veel verschillende motivatoren zijn. en taak van de manager - kies de juiste voor elke werknemer.
De moderne managementtheorie heeft verschillende benaderingen van personeelsbeheer ontwikkeld. Een van hen biedt de manager aan om de werkelijke behoeften van werknemers te bepalen om een behoorlijke stimulans te vinden.
Elke situatie van overmacht kan de volgende cursus beïnvloeden. Daarom wordt de besturingsfunctie als continu beschouwd. Hoe eerder een afwijking wordt gedetecteerd, hoe sneller en met minder verliezen het bedrijf kan worden hersteld. De meest voorkomende zijn drie type bediening. De eerste is de ontwikkeling van normen. Alle bedrijfsplannen zijn zorgvuldig ontwikkeld en exacte deadlines voor het voltooien van taken zijn vastgelegd. De tweede is meting. Aangenomen wordt dat het resultaat van de verkregen activiteit gedurende een bepaalde periode wordt vergeleken met het verwachte (geplande) resultaat. En ten slotte is aanpassing de derde fase van controle. Het werk van de onderneming wordt gewijzigd op basis van nieuwe milieugegevens of interne overtredingen.
De marktsituatie bepaalt de voorwaarden
De situationele benadering van management suggereert dat besluitvorming gebaseerd moet zijn op een analyse van de huidige stand van zaken op de markt. Alleen door een specifieke reeks voorwaarden voor een bepaald moment te bestuderen, kan men de enige juiste beslissing nemen. De theoretici van deze school beschouwen niet alle andere managementtechnieken als onjuist of onjuist. Integendeel, ze proberen de gedeeltelijke benaderingen van andere leringen te integreren. De meest veelbelovende in dit opzicht wordt beschouwd als een systematische benadering van management.
Het managen van een onderneming op basis van een analyse van de marktsituatie veronderstelt dat het hoofd van situationeel denken de mogelijkheid heeft zich te concentreren op specifieke taken en naar oplossingen te zoeken. In dit geval mag de manager de implementatie van de strategische doelen van het bedrijf niet schaden. Dit combineert situationele en systemische benaderingen van bedrijfsbeheer.
Het is ook verrassend dat managementtheoretici al in de jaren 1920 zeiden dat de situatie alles regelt. Mary Parker Follet, een bekende aanhanger en maker van de theorie van organisaties, betoogde dat 'verschillende situaties verschillende kennis vereisen'.
Methodologie voor situatiebeheer
Specialisten op het gebied van situationeel management beschouwen de opgebouwde ervaring en effectiviteit van besluitvorming door andere managers in vergelijkbare omstandigheden. De methodologie zelf is een proces in vier stappen.
Ten eerste moet de manager bekend zijn met effectieve managementtools. Hij moet de theorie van het gedrag van ondergeschikten en consumenten begrijpen, de basisprincipes van systeemanalyse kennen, de belangrijkste factoren (zowel binnen het bedrijf als daarbuiten) kunnen identificeren, om de voortgang van de taken te volgen.
Ten tweede moet de manager de ontwikkeling van de situatie kunnen voorspellen afhankelijk van de genomen beslissing en tegelijkertijd verschillende alternatieve oplossingen kunnen overwegen. Aangezien alle moderne managementbenaderingen positieve en negatieve kanten hebben, is deze vaardigheid de meest waardevolle voor de leider.
Ten derde is het noodzakelijk om causale relaties tussen gebeurtenissen correct te kunnen identificeren. Alleen een adequate beoordeling van de situatie zal de juiste managementbeslissing nemen. Helaas komt deze vaardigheid alleen met ervaring.
En ten vierde vereist deze benadering van het management de mogelijkheid om verschillende methoden voor het beïnvloeden van de activiteiten van de onderneming aan elkaar te koppelen. Het is noodzakelijk om een actieprogramma te bouwen dat een minimaal negatief effect zou geven (d.w.z.zou geen negatieve veranderingen in andere factoren met zich meebrengen) in de bestaande omstandigheden.
variabelen
Een dergelijke benadering van het management is alleen effectief als de manager in staat is om de variabelen van de huidige situatie en de mate van hun impact op de onderneming correct en efficiënt te bepalen en te evalueren. Als de situatie kan worden geanalyseerd, is er weinig ruimte voor allerlei vermoedens en het gebruik van de "trial and error" -methode.
Daarom onderscheiden de theoretici van deze techniek de ervaring en ervaring van de leider als de belangrijkste elementen van het succes van het bedrijf. Alleen in de afgelopen jaren hebben onderzoeken ons in staat gesteld enkele situationele variabelen te benadrukken die de besluitvorming van het management aanzienlijk beïnvloeden.
Desondanks is het onmogelijk om alle variabelen te bepalen (en vooral de mate van hun impact op de situatie). Alles, van het temperament en de gemoedstoestand van elke werknemer van het bedrijf en eindigend met geopolitieke veranderingen in de wereld, kan in zekere mate de juistheid van de beslissing beïnvloeden. Ervaren professionals overwegen twee categorieën factoren:
1) met een directe impact op het bedrijf;
2) potentieel.
Systeem beheer
Alle benaderingen van organisatiebeheer zijn gericht op één aspect van het bedrijf. En dit is hun fout. De effectiviteit van het management is immers van veel factoren afhankelijk. Dankzij de ontwikkeling van alle managementscholen konden managers de integriteit van het organisatiesysteem, het belang van de onderlinge verbindingen tussen afzonderlijke afdelingen en de eenheid van de onderneming en de buitenwereld verifiëren.
Daarom proberen systeembeheertheoretici elementen van verschillende managementbenaderingen te integreren. Voor het eerst begonnen ze te praten over de noodzaak om management te beschouwen als een enkel continu proces in het midden van de 20e eeuw. En sindsdien is een systematische benadering van management elk jaar populairder geworden.
concept
Het idee om organisatie als een systeem te beschouwen kwam vanuit de exacte wetenschappen. Om de basisideeën van deze school te begrijpen, is het noodzakelijk om te bepalen wat een systeem in het algemeen is.
Een systeem is een geheel dat bestaat uit ongelijke maar onderling verbonden elementen; elk dergelijk element draagt bij aan de beschrijving en eigenschappen van het geheel. Organisaties zijn ook systemen die bestaan uit mensen (personeel), technologie, apparatuur, financiën, enz. Door de interactie van mensen en machines worden bedrijven geclassificeerd als sociaal-technische systemen. In dit geval moeten door elke organisatie onafhankelijk benaderingen van personeelsbeheer worden ontwikkeld, aangezien de psychologische compatibiliteit van werknemers even belangrijk is als de beschikbaarheid van dure apparatuur of moderne technologie.
Soorten systemen
Theorie maakt onderscheid tussen twee verschillende soorten systemen - open en gesloten. Gesloten is strikt beperkt en praktisch onafhankelijk van de buitenwereld. Een opvallend voorbeeld van een dergelijk systeem is het uurwerk. Onder ondernemingen zijn er praktisch geen volledig gesloten systemen.
Vaker komen we open systemen tegen. Ze worden gekenmerkt door het feit dat ze actief omgaan met de wereld. Dergelijke systemen hebben energie, informatie, materialen en middelen nodig (zowel fysiek, financieel als menselijk). Dit alles is te vinden in de externe omgeving. Bovendien kunnen open systemen zich aanpassen aan voortdurend veranderende omstandigheden. Dit is een voorwaarde voor de lange levensduur van een open systeem.
subsysteem
We herinneren ons al dat het systeem uit elementen bestaat. Meestal is elk van deze componenten zelf een systeem. Om het begrip te vereenvoudigen, worden ze subsystemen genoemd. De indeling van de organisatie in dergelijke secties is erg belangrijk, vooral wanneer het nodig is om benaderingen hiervoor te ontwikkelen kwaliteitsmanagement. Een storing in de werking van een subsysteem leidt immers tot het nemen van verkeerde beslissingen in het systeem zelf.Daarom kunnen storingen in het werk van zelfs de kleinste structuur het resultaat van alle productieactiviteiten beïnvloeden.
Het is de wetenschap dat de onderneming een complex samengesteld open systeem is dat verklaart waarom het onmogelijk is om onvoorwaardelijk de postulaten van een managementschool toe te passen voor effectief beheer. Immers, elk van hen richtte zich op een enkel subsysteem. Dus de school voor wetenschappelijk management bestudeert de technische subsystemen, en behaviorisme houdt zich bezig met de sociale kant van het werk van de organisatie.
Moderne onderzoekers beweren dat het succes van het bedrijf wordt bepaald door omgevingsfactoren. Ze bepalen vooraf de voorwaarden en mogelijkheden van het bedrijf. En pas na het bestuderen van de stand van zaken in de externe omgeving, kan de manager de meest rationele en effectieve oplossing voor het probleem kiezen.
Organisatie is een open systeem
De organisatie kan worden beschouwd als een soort machine of combinatie. Door componenten te selecteren en te mengen (milieu-informatie, technologie, personeel, apparatuur, enz.), Verwerkt de onderneming ze tot een eindproduct en brengt ze op de markt. Eigenlijk worden informatie, mensen, kapitaal en materialen de input van de organisatie genoemd. En de geproduceerde goederen en diensten worden de output van de organisatie genoemd.
Als het enterprise managementproces correct is georganiseerd, wordt tijdens de verwerking van middelen toegevoegde waarde gevormd. Dientengevolge zijn er, naast goederen bij de output van de organisatie, winst, marktgroei, productiegroei (als gevolg van toegenomen omzet).
Dit is hoe moderne basismanagementbenaderingen eruit zien. We herhalen het nogmaals: er is geen enkele juiste managementstijl, net zoals er geen enkele juiste beslissing door een manager kan zijn. Het tempo van informatieoverdracht en de ontwikkeling van de moderne omgeving is zo groot dat de leider alleen naar de minst "schadelijke" oplossingen kan zoeken. Dat wil zeggen, degenen die geen ernstige schommelingen in de toestand van de externe en interne omgeving van de onderneming veroorzaken.
